近日，国务院国资委组织编写的《千帆竞渡：基层国有企业改革深化提升行动案例集（上、中、下）》面向全国发行，集中展现基层国有企业改革深化提升行动生动实践和标志性成果。其中，中国能建国际集团的改革案例《深入践行国际优先优质协同发展战略推进共建“一带一路”高质量发展走深走实》成功入选，突出展现了基层国有企业在改革深化提升行动中的生动实践与标志性成果。

基本情况

　　中国能源建设集团有限公司（以下简称中国能建）以加快建设具有全球竞争力的世界一流“四型”“六商”集团为目标，以“战略引领、资源整合、差异定位、协调发展、服务共享、价值提升”为原则，系统打造“中国能建统一领导、‘一体’引领统筹、‘两翼’协同推进、区域总部深耕发展、所属企业联动出海”的海外业务管理新体制。中能建国际建设集团有限公司（以下简称国际集团）作为“一体”大平台，于2021年9月注册成立，是中国能建的全资子公司，也是中国能建海外业务发展和管理的责任主体，负责全面推进中国能建海外优先优质协同发展战略落实落地，引领统筹中国能建十二大业务产品和全产业链“走出去”，矢志践行共建“一带一路”倡议，为构建人类命运共同体贡献中国智慧、中国方案。

经验做法

　　突出战略导向，提升顶层设计牵引力

　　一是“通脉”优化海外业务管理机制。国际集团与中国能建总部其他职能部门协同联动，在国际业务考核、工资总额专项奖励、评优评先等方面赋能，真正做到将“国际优先”理念全面融入中国能建发展格局。督导中国能建所属企业落实《国际业务优先优质协同发展指导意见》精神，加强国际业务资源配置，解决国际业务适应性组织建设滞后、人才配备不足、一线资源欠缺的问题。按年度评估更新国际业务龙头、骨干企业名单并给予差异化赋能，做好“走出去”梯队建设，“1+2+N+X”国际业务管理机制不断完善。

　　二是“聚魂”强化战略引领。国际集团科学开展中国能建“十四五”国际业务规划中期评估，结合国有企业改革深化提升行动的新形势、新要求调整规划目标，谋划“十四五”后半程战略举措，确保规划与企业实际、内外部环境变化更加契合，中国能建国际业务发展方向清晰明确，战略牵引力不断增强。

　　突出市场导向，提升转型升级动能

　　一是持续优化海外市场（机构）布局。国际集团结合国别市场和企业特点，优化94个国家（地区）市场布局，明确国家（地区）布局资格企业名单并督促各企业完成人员派驻，合理配置国别平台、设计、施工与专业公司力量，形成重点突出、冷热均衡的布局局面和有序协同、联动出海的发展格局。协同出海企业签署15个国别机构合建协议，推动在阿联酋等7个国家与所属企业集中办公，启用乌兹别克斯坦联合办公室实现与所属企业“物理融合”，在沙特阿拉伯等国以专班形式在项目层面推动虚拟股份制，树立了“化学融合”的优秀样板，海外“一盘棋”效应显著增强。

　　二是做实做细国别、业务、投资、项目“四大策划”。国际集团围绕40个核心、骨干国别开展国别策划，系统摸清国别环境、盘点资源情况、制定发展目标、明确发展路径。高质量开展业务策划，发布涵盖中国能建十二大业务合计39款产品的业务策划书并应用，确保前端市场与后端技术高度衔接，以成熟、优势产品为驱动，推动十二大业务产品“协同出海”。编制“十四五”海外投资策划，明晰重点国别和行业投资开发路径和策略，有效提升市场开发的精准性，有力支撑战略规划落实落地。

　　三是加快“四新”业务布局力度。国际集团顺应全球去煤、低碳、绿色发展趋势，重点向新能源、新基建、新产业、新材料“四新”业务领域发力，2023年新能源项目签约1394亿元，同比增长78.05%，乌兹别克斯坦光伏投资项目创造了立项、决策、开工用时最短的“能建速度”，并在当年实现首批400兆瓦并网发电。成立氢能专班，紧盯重点国别加快氢能业务布局，绿氢绿氨项目在埃及等国取得阶段性成果，国际业务转型升级动力强劲。

　　突出价值导向，提升海外项目履约创效水平

　　一是企业“一把手”多次深入项目一线调研指导。中国能建“一把手”深入海外一线，在乌兹别克斯坦、阿联酋、沙特阿拉伯等国开展在建项目调研，为全面提升国际项目履约创效能力谋划举措，切实将国际项目管理打造为价值创造的主阵地、培养具有国际视野复合型人才的主平台、展示中国形象和能建品牌的主窗口。

　　二是全面践行项目管理新体系。在“1+2+5+N”项目管理制度体系下，国际集团不断完善国际项目管理的差异化内容和要求。打造国际业务商务和法律、财税和金融、技术委员会等“三委会”，建立项目分级分类评审复核机制，重大项目风险防控更加有力。加大国际项目薪酬体系激励力度，拉大同岗级薪酬级差，对业绩突出、经营成果大幅超出预期的项目经理给予强激励。

　　三是系统开展“项目履约提升年”活动。国际集团围绕国际项目履约重点领域、关键环节和短板弱项，制定专项改进方案，着力提升管理策划、资源整合、生产组织、项目经营、风险防控工作质效。建立生产经营例会机制，锚定核心指标和重点项目召开专题会，推动重大项目问题解决。

　　突出问题导向，提升科学管理综合效能

　　一是不断升级公共服务产品。国际集团发布6个核心国别风险分析报告，就战争、法律及外汇等方面指导企业事先防范风险。积极妥善应对“长臂管辖”风险，制定合规管理“三张清单”，针对西方国家对俄制裁等情况提出应对预案。更新发布50个国别税务指引手册，进行税务风险提示并提供务实建议，现已实现核心国别市场100%覆盖。

　　二是稳步推进项目治亏解困。国际集团充分发挥专班作用，聚焦重难点国际项目，从管理、技术、商务、财务等各方面全面会诊、找准病灶、综合施策，推动重难点项目解困，相关重大风险逐步得到化解或缓解。

　　三是不断提升人才国际化水平。高效组织两期国际项目经理高级研修班，从战略执行、投融资创新、履约管理、商务谈判及合规经营等方面系统培养国际项目经理100余名，其中多名已奔赴全球各重点项目挑大梁。聚焦管理能力、专业技能和综合素质，开发国别首代能力素质模型，组织海外市场开发人员履职能力提升培训班，推进一线战斗堡垒作用更好发挥。

改革成效

　　一是践行国家战略坚决有力，共建“一带一路”扎实有效。2023年中国能建在“一带一路”共建国家签约2673.82亿元，位列央企前列。深度参与第三届“一带一路”高峰论坛，紧跟大国外交务实高效开展转化、细化、深化工作，效果突出、抢先布局，签约乌兹别克斯坦储能、沙特阿拉伯光伏等一批重大项目。承建的全球最大单体光伏电站阿联酋阿布扎比项目、中亚最大燃气联合循环电站乌兹别克斯坦锡尔河等项目成功投产，推动共建“一带一路”高质量发展扎实有效。

　　二是国际业务改革红利加快释放，发展动能不断增强。“一流能建必有一流国际”已成为广大职工干部的共识，国际集团聚焦大管理、大发展、大创效、大保障、大监督“五大职能”发挥，引领统筹坚强有力，带动“两翼”立足差异化定位强化专项职能发挥，“N”和“X”企业积极发挥“龙头”和“骨干”作用，加快专业化发展，“1+2+N+X”管理机制展现强大发展活力，集约化、穿透式“大海外”体系运转更加高效，巩固了中国能建在“走出去”央企中的领军地位。

　　三是高端营销立体多维，能建国际品牌形象全面彰显。中国能建“一把手”赴中国香港、中东、中亚、北欧等市场开展高端对接，以“创新、绿色、数智、融合”为内涵的“四大核心发展理念”深受多国元首认同。“鲁班工坊”案例获评2023年“一带一路”建设优秀案例，海外传播经验获得《人民日报》社优秀对外传播案例奖，《远方的路》获评第六届中央企业优秀故事一等奖，《深化中土融合，打造能建品牌》案例被评为第六届中国企业国际形象建设“共建新丝路类”优秀案例，能建国际品牌影响力持续放大。